项目工程管理目标责任书

本模板为《项目工程管理目标责任书》，适用于为充分调动项目经理部的积极性，落实项目经理责任制，全面履行公司与业主签订的工程承包合同，使工程优质、高速、安全、低成本地按期完工，确保工程承包合同目标的实现，甲方决定将工程对乙方实行工程管理目标责任考核，特制订本管理目标责任书。

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一、总则

1.1 甲乙方名称

甲方：某某建筑有限公司

乙方：某某建筑有限公司 XXXXXXXX 项目经理部

1.2 签订责任书目的

为充分调动项目经理部的积极性，落实项目经理责任制，全面履行公司与业主签订的工程承包合同，使工程优质、高速、安全、低成本地按期完工，确保工程承包合同目标的实现，甲方决定将工程对乙方实行工程管理目标责任考核，特制订本管理目标责任书。

1.3 工程概况

(1) 工程名称：

(2) 工程地点：

(3) 建筑面积：

(4) 层数：

(5) 合同工期：

(6) 开竣工日期：

二、项目班子与责任目标

2.1 聘任项目班子成员

甲方聘         为项目经理，作为    XXXXX    工程的主要责任人与        等人共同组成项目经理部，代表甲方全面履行工程管理职责。

2.2 责任目标

(1) 合同：完成甲方与业主所签订工程承包合同内的全部工作。

(2) 工期：确保按照业主要求的工期按期完成。

(3) 质量技术：

工程质量目标为确保XX市及XX省“优质结构工程”、XX市优（“XX杯”）、XX省优（“XX杯”）、争创鲁班奖。确保XX省“新技术应用示范工程”、争创“全国建筑业新技术应用示范工程”。

(4) 安全文明：

杜绝死亡、重伤、火灾及重大机械事故的发生，火灾发生控制在    0    次以内。确保XX市、XX省“安全生产文明施工标准化工地”。

(5) 成本：控制在公司目标成本指标以内（开办费成本降低15%），工程成本报告通过公司审计。

(6) 资金回收：按照对业主合同付款要求每月及时回收工程款。

(7) 结算：及时办理签证、变更的量价确认，分阶段办理结算签字手续，工程竣工后对业主三个

月报出总结算书，九个月完成结算，对自有分包十二个月完成结算。

三、双方责任和权利

3.1 公司

(1)监督乙方贯彻执行国家、地方、企业的有关法律法规标准和制度文件。

(2)负责指导、支持、督促项目履行公司与业主签订的工程承包合同及公司管理目标要求。

(3)负责及时调整解决项目所需的人、财、物。

(4)公司职能部门做好对项目的服务工作，帮助解决施工中遇到的疑难问题。

(5)负责招标确定劳务分包商及设备、材料供应商。

(6)对项目进行定期和不定期的检查、考评。

(7)有权撤换不称职的项目经理部成员；

(8)发现项目经理有违法乱纪行为或严重违反合同精神无履约能力时，有权撤换不称职项目经理；

(9)对项目经理部进行季度、年度、竣工后审计，项目经理、合约经理离任审计。

(10) 严格履行《工程管理目标责任书》内容，及时兑现奖罚。

3.2 项目经理部

(1)遵守国家、地方、企业的法律、法规、文件要求。健全业务台帐，按时上报各类报表资料。

(2)全面履行公司与业主签订的工程承包合同，完成甲方赋予的各项管理目标。协调好建设单位、设计单位、监理单位、地方主管部门的工作关系。

(3)每月上报《项目月度报告》。

(4)服从甲方对项目经理部的指导、监督、考核和审计。

(5)根据合同约定上报项目资金计划，并按照资金计划严格、积极控制工程款收支。

(6)及时上报地库、主体、机电、竣工等阶段性结算书，并主动、积极与测量师、业主单位确认结算，工程竣工交付使用后，四个月报出总结算书，九个月完成结算。

(7)工程竣工交付使用后，召开管理总结会。

(8)有权对项目经理部的组成提出调整意见，有权对项目经理部管理人员提出奖罚。

(9)有权对分包的工作提出要求，对分包工作的不当之处提出整改意见、罚款，直至更换分包。

(10) 有权制定材料节约措施及奖罚方案权（但要报公司审批后实施）。

(11) 项目招待费支付权按公司财务文件规定执行。

四、施工组织形式

4.1 人员组成:

项目经理部主要管理人员由甲方指派产生。

4.2 分包选用：

工程开工前由项目经理部、公司合约部、公司项目管理部共同制订《项目管理实施规划》和《项目采购分判方案》，由公司及项目经理部组成招标委员会采取招标（或议标）方式确定选用分包，经公司招标委员会确定并按照公司授权手册经审批后完成定标。

4.3 项目管理

项目经理部依据公司《项目管理手册》及本责任书对项目实施三控七管一协调一建设一评价，三控是指质量控制、进度控制、成本控制，七管指合约管理、分包管理、文件信息管理、安全环保管理、技术管理、机械管理、材料管理，一协调指外部协调，一建设指项目团队建设，一评价指业主评价。

4.4 项目考评

项目经理部除日常工作和日常检查外，每月需组织一次对施工现场的综合考评，并配合公司原则上每季度一次按《项目考评综合指标表》对项目部的综合评价。

项目综合评价分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，优秀为得分90分以上，良好为得分80-90分，合格为得分70-80分，不合格为得分70分以下。

五、工程款收支

项目开工应每月25日向公司合约部、财务部上报工程款滚动收支计划，下月工程款收支为执行计划，公司财务部应每月告知项目累计工程款收支利息情况，项目应积极主动回收工程款及按合同约定对分包支付工程款。

每月完成工程量由项目合约经理、项目经理签字后上报公司合约部。

工程预付款、进度款、结算款等由项目部向发包单位办理确认手续，项目经理负责收取工程款。分包的工程款拨付由项目部办理付款单，经公司审批后由公司财务部支付。

六、奖罚与考核

6.1 奖励

(1) 项目管理节点奖

以上管理节点奖全额    元。

(2) 质量、安全奖励

质量、安全奖励全额        元（不含国家级奖项及特别奖励）。

(3) 每月之星、优秀员工奖励

施工期间设立每月之星奖金      元，项目竣工优秀员工奖金      元（名）。小计      元。

6.2 处罚

1)如果项目经理部对工程管理不善受到业主投诉或当地政府通报批评，甲方将对相关责任人给予处罚，直至撤消职务。

2)施工期间出现“超出一人重伤”及以上安全事故，项目经理处罚      元，安全主任处罚      元，工程经理、总工、机电经理各      元，从工资扣除。

3)如未能取得XX市结构评比第一名，从上述奖金总额中扣除      元作为处罚。

4)如未及时办理完工程结算、未收回全部工程款、未按期召开工程总结会，对项目部暂不兑现奖励。

5)施工中因违约或管理不善造成返工损失或建设单位和地方管理部门的罚款等原因给企业信誉造成不良影响，要给予相关责任人处罚。

6)项目应针对以下管理工作要点进行自我严格检查，有违反的对照标准进行处罚。

(1)图纸及设计变更的管理

要求：图纸和设计变更的管理有序、受控，图纸和变更有详实的收发文记录，可追溯性强，图纸和变更及时落实到施工第一线和深化设计团队，信息传达效率高。

处罚标准：未按上述要求执行，造成图纸信息混乱，致使现场返工而增加施工成本的，对责任人按1000～5000元/次进行处罚。

(2)进场材料、设备的质量管理

要求：严格执行对进场材料设备的质量检查流程，确保材料设备订货与设计、施工要求一致；进场材料及时填报相关文件，材料进场时严格检查，杜绝不合格材料进场；材料订货执行“材料采购、订货申请单制度”，确保采购材料的规格、数量与设计、施工一致；规范设备订货流程，仔细核对采购订货设备与设计图纸及招标文件一致，设备进场时进行核对并及时办理向分包的移交工作；

处罚标准：未按上述要求执行，致使不合格材料、设备进场，或进场设备与设计、施工要求不符，引起的返工、退换货造成成本增加的，按1000～5000元/次进行处罚。

(3)设计、施工方案、工艺样板的落实

要求：严格执行“样板先行”“按方案施工”制度；样板制度提前交底，提前规划，督促分包按质量标准要求完成各类样板，施工方案提前编制并获得审批；

处罚标准：未按上述要求执行，造成未及时完成样板确认工作、方案报批工作或样板未确认、没有施工方案即进行正式工程施工致使返工而引起成本增加的，对责任人按2000～10000元/次进行处罚。

(4)深化设计管理

要求：规范深化设计工作流程，保证深化图纸质量和严肃性，严格执行深化设计绘制、审批、交底流程，确保资料的完整性和可追溯性；保证深化图纸质量，严肃会签制度；监督分包严格按深化图纸进行施工；

处罚标准：未按上述要求执行，造成因图纸问题引起现场变更、签证、材料设备更改，对责任人按1000～10000元/次进行处罚。

(5)开办费项目出现错误或返工

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